Менеджмент управления продажами. Как эффективно выстроить управление продажами в организации

Управление продажами — менеджмент обеспечения выполнения тактических маркетинговых задач, относящихся к продажам товаров и услуг.

Управление продажами подразумевает постанову тактических целей продаж, формирование и контроль выполнения текущего плана мероприятий, планирование и управление ресурсами, необходимыми для текущего обеспечения продаж. Управление продажами в общем не отличается от управления любой другой деятельностью. В любом случае управляющий продажами должен: определить цели работы, вести контроль достижения этих целей, управлять процессом достижения целей.

В обобщенном виде управление продажами можно представить как совокупность основных направлений менеджмента, обеспечивающего высокую эффективность продаж.

Менеджмент управления продажами выстраивается на следующих основных элементах управленческой деятельности:

выявление целевых групп , на которых фокусируются продажи: отдельные целевые клиентов; целевые группы; сегменты; стратегические ниши; поддерживающие ниши;
определение стратегии и тактики работы с целевыми группами : выход на целевые группы; формулирование предложения; формулирование снятия возражения; формирование контрпредложения; разработка механизмов переключения клиентов конкурентов; определение тактики удержания клиентов, расширения спектра предложений; определение тактики работы с претензиями и т.п.;
формирование каналов распределения и продаж : определение эффективных каналов распределения, с точки зрения наиболее интенсивного и эффективного распределения товаров;
управление каналами продаж : прогнозирование продаж по каналам; определение условий для каждого канала; управление стимулированием и коммуникацией и т.д.;
стимулирование канала распределения (торговый маркетинг) : планирование и реализация мероприятий по стимулированию распределения между участниками канала, методологическая поддержка продаж канала распределения;
организация менеджмента продаж: формирование в компании структуры управления продажами, определение задач и функций структуры управления продажами (структура, штат отдела продаж; принцип распределения функций в отделе: по территориям, группам клиентов, товарным линейкам и т.д.);
текущее управление продажами : планирование и контроль сотрудников; наем, отбор и адаптация; мотивация сотрудников; анализ деятельности сотрудников (подведение итогов; оценка работы отдела);
управление экономика продаж : расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи; обеспечение требуемых показателей распределения, сбыта, эффективности продаж, оценка личной эффективности сотрудников;
корректировка системы продаж - оценка и корректировка всей системы продаж (не реже одного раза в год).

Традиционно управление продажами в компании начинается с построения и организация работы структуры обеспечения продаж. Затем внимание концентрируется на улучшение навыков персональных продаж. Тогда как, такие концептуальные направления в управлении продажами, как "определение целевой группы клиентов", "формирование каналов распределения и управление ими", "торговый маркетинг" остаются на втором плане. С точки зрения эффективного управления продажами именно концентрация на целевых группах клиентов, торговый маркетинг и управление распределением должны определять структуру обеспечения продаж и тактику управления продажами в целом.

Регулярный менеджмент управления продажами предполагает:

мониторинг продаж и учет всех торговых операций;
мониторинг товарных остатков с целью обеспечения согласованного управления логистической цепочкой закупка - хранение – распределение сбыт;
управление ценообразованием сделки – использование гибких алгоритмов ценообразования и форм оплаты, управление скидками и , применение специальных программ для постоянных клиентов;
оценка динамики продаж , отдельных товаров, выявление лидеров и уатсайдеров продаж и управленческие решения в отношении этих товаров;
оценка динамики продаж отдельных участников (посредников) канала распределения, выявление лидеров и уатсайдеров продаж и управленческие решения в отношении этих посредников;
разработка и проведение стимулирующих мероприятий ;
контроль состояния взаиморасчетов с клиентами и работы торгового персонала и т.д.

Количество показов: 44709

Процесс продаж является важным направлением деятельности любой коммерческой организации, от эффективности которого зависит ее доход. Основная цель коммерческой деятельности - получение прибыли. Для достижения этой цели организации необходимо разработать соответствующую стратегию, направленную на повышение объема продаж и увеличение лояльности клиентов. Помимо стратегического планирования, в руководство компании также должно осуществлять оперативное управление продажами, что подразумевает под собой постоянный контроль всех процессов по сбыту продукции, направленный на реализацию общей стратегии.

Основными задачами оперативного управления продажами являются:

Оценка текущей ситуации;

Контроль результатов работы отдела продаж;

Гибкая и быстрая адаптация к изменениям;

Корректировка планов .

Система управления продажами способствует достижению следующих целей организации:

Увеличению объемов реализации;

Повышение продуктивности работы отдела продаж;

Предотвращение возникновения сложных ситуаций;

Выбору приоритетной продукции для сбыта;

Определению целевой аудитории;

Адаптации стратегии под потребности целевой аудитории и пр. .

Система оперативного управления продажами - это комплекс мероприятий, направленных на решение важных задач организации. Основными элементами процесса управления продажами являются:

1) планирование;

2) организация;

3) мотивация;

4) контроль .

Рассмотрим каждый из них более подробно.

1. Планирование.

Планирование продаж необходимо для стратегического развития организации и основывается на имеющихся показателях с использованием различных методов.

На первом этапе планирования осуществляется изучение рынка, проводится анализ конкурентов и анализ работы самой организации за предыдущие периоды.

Планы продаж бывают краткосрочными (месяц, квартал) и долгосрочными (год). При этом годовой план продаж является ориентиром, на который опираются при составлении краткосрочных планов. Годовой план корректируется по мере необходимости при возникновении различных форс-мажорных ситуаций и изменений на рынке. Краткосрочные планы могут составляться на основе тщательной проработки с менеджерами их активной и перспективной клиентской базы.

Методы планирования продаж можно разделить на три основные группы:

1) Исследовательские методы.

Эта группа методов основывается на экспертной оценке отдела продаж, а также на изучении потребностей клиентов.

2) Математические методы.

В основе данной группы лежит теория математической статистики. Полученные в результате применения данных методов планы необходимо подкорректировать с учетом специфики рынка. В группу данных методов входит, например, методика скользящей средней, которая заключается в определении среднего дохода за определенное время работы и экстраполяции данных на планируемый период.

3) Операционные методы.

Операционные методы основываются на конкретных действиях и расчетах на их основе результатов. Например, по методу пробного рынка, осуществляется реализация продукции на определенном рынке в течение нескольких месяцев, результаты которой становятся базой для расчета плана продаж основного рынка. Достоинством данного метода является определение тенденции продаж конкретного товара, а недостатком - отсутствие учета различий между рынками .

Наиболее простым операционным методом является метод расчета на основе производственных мощностей, при котором планирование осуществляется исходя из того, какой объем продукции организация может предоставить рынку.

Еще одним операционным методом является расчет от точки безубыточности, который исходит из определяемого финансового уровня.

Таким образом, ни один из перечисленных методов не может считаться абсолютно объективным, и эффективное планирование должно основываться одновременно на нескольких из них.

2. Организация.

Организация процесса продаж необходима для успешной реализации торговой деятельности и предусматривает закрепление за каждым менеджером отдела продаж определенной территории и клиентской базы.

Организация продаж предполагает также введение новых категорий специалистов для предоставления потребителям дополнительных услуг, таких как сборка, доставка, отладка, послепродажное обслуживание.

Мероприятия по организации продаж разрабатываются на основе плана и прогноза продаж. При прогнозировании продаж должны учитываться как постоянные потребители, так и потенциальные, которых планируется привлечь в предстоящем периоде.

После составления плана продаж разрабатываются мероприятия по контролю за работой менеджеров по продажам. Одним из методов этого контроля является проработка маршрута посещения клиентской базы. График посещений должен быть гибким и подлежит корректировке по мере необходимости. Частота посещений одного клиента определяется индивидуально в зависимости от множества факторов (объем продаж, широта ассортимента и пр.), а клиенты с сезонной спецификой деятельности предполагают посещение только в определенные промежутки времени.

3. Мотивация.

Проблема мотивации персонала на сегодняшний день является основной при построении системы управления продажами, поскольку правильно мотивированный персонал может не только поддерживать заданный уровень продаж, но и увеличивать его.

Вопрос об изменении системы мотивации возникает у руководителей, как правило, при наличии следующих проблем:

Снижение производительности труда: падение объемов продаж, невыполнение производственных планов;

Снижение качества работы: жалобы со стороны клиентов на качество обслуживания, несоблюдение технических норм;

Нарушение временных параметров: замедление темпов работы, срыв плановых сроков, повышенный процент внеплановой работы;

Нарушения трудовой дисциплины: прогулы и опоздания, недостаточная исполнительность, конфликты внутри коллектива;

Организационное поведение: склонность сотрудников к выполнению более простой и приятной работы, избегание работы путем ее усложнения, нарушение норм делового этикета, высокая текучесть кадров, воровство и т.п. .

С позиции работников проблемы, которые сигнализируют о необходимости пересмотра системы мотивации, могут быть следующими:

Низкий размер денежного вознаграждения;

Несправедливая система оплаты труда: равная оплата при различных показателях эффективности сотрудников, завышенные оклады у части сотрудников, отсутствие связи между уровнем оплаты и принесенной сотрудником прибылью, отсутствие вменяемых критериев оценки эффективности сотрудников, игнорирование сложности работы, игнорирование квалификации сотрудника, отсутствие понимания у сотрудников системы оплаты;

Примитивность системы мотивации: отсутствие социального пакета, игнорирование необходимости обучения и профессионального роста сотрудников, жестко авторитарный стиль руководства и пр. .

Таким образом, можно сделать вывод о том, что перечисленные проблемы, связанные с системой мотивации, возникают в двух случаях: при неосуществлении работником требуемого организационного поведения и при не предоставлении со стороны работодателя необходимого вознаграждения.

Формирование или изменение системы мотивации - достаточно сложный процесс, который требует учета множества факторов и знания определенных методик.

Технология разработки и оптимизации системы мотивации состоит из нескольких элементов (рис.1).

Во многих предприятиях система мотивации строится на постоянной части и премиальной, которая устанавливается в зависимости от итогов работы за месяц или квартал. Для отделов продаж разрабатывается шкала объемов продаж, от которой рассчитывается премия каждому сотруднику. Помимо данной шкалы, может быть введена также индивидуальная премия, размер которой зависит от решения начальника.

К недостаткам технологии организации продаж, которые влияют на мотивацию, можно отнести:

Отсутствие фиксации индивидуальной эффективности сотрудников;

Отсутствие индивидуальных планов работ;

Отсутствие планирования показателей работы отделов продаж;

Отсутствие обратной связи сотрудникам по достигнутым за месяц (квартал) количественным показателям;

Отсутствие формальной закрепленности категоризации сотрудников отдела продаж .

Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности деятельности организации в целом, а также от индивидуального вклада каждого сотрудника. Для разработки метода расчета переменной части заработной платы необходимо определить механизм зависимости переменной части от экономической эффективности работы организации, а также разработать показатели эффективности, которые лягут в основу расчетов.

Рис. 1. Этапы разработки системы мотивации

Рис.1. Этапы разработки системы мотивации

Индивидуальная результативность сотрудника может быть определена как отношения фактического значения показателя эффективности работы к его нормативному значению:

Результативность = Факт / Норматив, (1)

Данная формула расчета результативности позволяет встроить и разработать эффективную модель премиальной части оплаты труда.

Важным условием для введения данной системы является то, что любой сотрудник отдела продаж должен быть ознакомлен с нормативными показателями и на основании этого мог бы самостоятельно рассчитать свою результативность.

Внедрение новой системы мотивации или ее трансформация требует, прежде всего, обеспечения доверия сотрудников к процессу изменения расчета денежного вознаграждения. Любое изменение вызывает определенную настороженность, а изменения в системе мотивации и вовсе могут рассматриваться как усиление эксплуатации. В связи с этим информирование и обучение сотрудников новым методам измерения оплаты труда должны быть внесены в план мероприятий по внедрению новой системы мотивации. Информирование сотрудников должно производиться в три этапа:

1) письменное и устное информирование персонала;

2) специальные обучающие программы, моделирующие различные ситуации;

3) постоянная консультативная помощь и поддержка сотрудников .

При модернизации системы мотивации важно также оценить возможности организации выплачивать премии, положенные сотрудникам по новой системе.

Отдельной проблемой является мониторинг эффективности новой системы мотивации. Часть премий может быть разработана на основе квартальных и годовых итогов деятельности сотрудника, а система вознаграждения должна сработать неоднократно, прежде чем работник начнет осознавать механизм ее действия и направлять свои трудовые усилия в запланированное русло. Соответственно помимо измерения показателей производительности труда сотрудников, необходимо также периодически оценивать их удовлетворенность новой системой, для чего можно использовать анкетирование и опросы.

Таким образом, каждая организация в зависимости от своих специфических особенностей разрабатывает собственную систему мотивации персонала, в которой отражаются ее цели и управленческая идеология. В связи с этим не существует универсальных рекомендаций по разработке системы мотивации.

4. Контроль.

Оперативное управление продажами - это постоянный контроль всех процессов по сбыту продукции, направленный на реализацию общей стратегии.

Инструменты оперативного контроля процесса управления продажами зависят от специфики деятельности конкретной организации. На выбор инструментов влияет множество факторов, такие как: наличие или отсутствие автоматизированной системы анализа данных по продажам; позиция организации на рынке; количество сотрудников; особенности связей внутри организации и пр. Для успешного процесса управления продажами применяются следующие методы:

Повышение квалификации сотрудников;

Проведение периодических совещаний с отделом продаж;

Составление регламентов основных операций, связанных с реализацией товаров;

Введение унифицированной системы отчетности: заполнение всей необходимой информации о клиенте и этапе продажи в отчете установленного образца или специализированной программе;

Получение оперативных аналитических данных о продажах организации;

Оценка качества и эффективности работы каждого сотрудника отдела продаж;

Мониторинг рынка;

Разработка индивидуального плана для каждого сотрудника отдела продаж;

Формирование тесной связи между выполнением плана и системой мотивации;

Определение необходимого минимума контрольных нормативов для всех важных процессов;

Детальная оценка эффективности работы каждого сотрудника на всех этапах его коммуникации с клиентом;

Эффективное распределение функций между сотрудниками отдела продаж и пр. .

Оперативное управление продажами требуется любой коммерческой организации, которая настроена на продолжительную и эффективную работу. Грамотно выстроенная система контроля позволяет:

Увеличить объемы реализуемой продукции;

Увеличить лояльность клиентов;

Выявить потенциально конфликтные ситуации;

Осуществлять оперативный мониторинг рынка;

Повысить качество обслуживания клиентов;

Повысить продуктивность работы отдела продаж;

Своевременно вносить изменения в тактику и стратегию развития организации .

Из данного курса можно выбрать отдельные тренинги для быстрого повышения квалификации руководителей в «слабых» местах. Курс охватывает все аспекты управленческой деятельности руководителя службы продаж. Полный курс можно рассматривать как профессионально ориентированную MBA программу для руководителей. В программу могут быть включены выполнение рабочих проектов и проведение рабочих групп для разработки или согласования отдельных элементов системы управления, мотивации и долгосрочного планирования.

Тренинги по управлению продажами для

Руководителей отделов продаж
Руководителей проектных команд
Коммерческих директоров
Начальников отделов по работе с ключевыми клиентами.

Результат тренинга для руководителей:

Улучшается качество менеджмента (бизнес становиться более управляемым, прогнозируемым, уходит из зоны постоянного «ручного управления», работает СИСТЕМА управления).
Производится учет и профилактика кадровых рисков (демотивация, конфликты, саботаж, воровство, некомпетентность).
Повышается вовлеченность, лояльность и мотивация сотрудников (растет доля нематериальных средств в компенсационном пакете).
Растет долгосрочная эффективность бизнеса (в компании работают обученные профессионалы, растет кадровый потенциал, идет плановое развитие).

Методы обучения

Ролевые игры, работа в малых группах, бизнес-симуляции, работа над кейсами, видеоанализ, бизнес-моделирование, тренировка навыков/техник в тройках, и другие методы формирования компетенций в области продаж. До 80% времени уделяется практической отработке техник управления и моделированию практических ситуаций.

Как сделать корпоративное обучение по управлению продажами максимально эффективным.

Как заказать? Сколько стоит? Что Вы получите кроме тренинга? Что делать до и после тренинга?

Раздаточные и методические материалы тренинга по управлению продажами

Каждому участнику выдаются рабочие тетради, в которых есть основной теоретический материал, примеры, кейсы, упражнения для закрепления материала и дальнейшего практического использования, формализованные материалы для саморазвития, поддержания уровня знаний, применения знаний на практике. По окончании всем участникам — сертификат.

Тренинг о том, как создать отдел продаж с нуля или обновлять состав менеджеров на регулярной основе. Дает навыки необходимые руководителю для качественной оценки своих подчиненных или потенциальных кандидатов. А также технологии оценки и адаптации менеджеров по продажам. В процессе тренинга будет возможность смоделировать команду отдела по продажам и спрогнозировать результаты продаж данной командой.

Участники получат навыки Как понять, на основе чего принимает решения другой человек. Как сделать систему мотивации в компании более эффективной и сбалансированной. Как использовать мотивы сотрудников в интересах дела. Как повысить лояльность сотрудников к компании и ее руководству. Как управлять корпоративной культурой.

Работа руководителя состоит в том, чтобы принимать важные решения в условиях недостатка времени и недостатка информации. Качество этих решений определяет рациональность бизнеса, его выживание и развитие. Также задача руководителя управлять и совершенствовать систему работы. Анализ ситуации, учет ключевых рисков и последствий, глубокое понимание стратегии компании и важности «человеческого фактора» характеризует качественных управленцев, развитию этих качеств и будет посвящен тренинг.

Участники получат навыки Как узнать, кто принимает решения у другой стороны. Как показать свой статус не сказав ни слова. Как повысить значимость своих презентационных материалов. Как слаженно отработать в переговорной команде. Как выбрать оптимальную стратегию переговоров. Как использовать гендерные особенности в переговорах.

Тренинг о том, как использовать период изменений для повышения эффективности работы своего коллектива. Какие стадии проходит внедрение изменений, и с какими психологическими защитами на каждой из стадий придется столкнуться руководителю. Как управлять процессами внутри коллектива, построить высокофункциональную структуру и подобрать оптимальный сбалансированный состав команды. На примерах из практики управления в среднем и крупном бизнесе мы сформируем и отточим эффективные стратегии взаимодействия с рабочими коллективами в период проведения реструктуризации и внедрения новых стандартов выполнения бизнес-процессов.

Задачи тренинга: Сформировать понимание, какие навыки и компетенции нужны на различных уровнях управления. Провести самодиагностику в соответствии с представленными системными моделями управленческих компетенций. Научить видеть узкие места и ограничения применяемых методов управления. Обучить умению лучше разбираться в людях для формирования более качественной управленческой команды. Освоить инструменты руководства сотрудниками с учетом их уровня профессионального и личностного развития. Сформировать глубокое понимание мотивов и потребностей людей и умение на них воздействовать. Повысить качество управленческих решений. Освоить подход к управлению через создание системы управления.

Скриптунова Елена

"Управление продажами" - это комплексное, многоплановое понятие, к которому, однако, еще не сформировалось общепринятого подхода. Некоторые специалисты рассматривают его как вопрос управления, и прежде всего людьми, которые занимаются продажами (включая подбор персонала, его мотивацию, обучение и т.д.). Другие считают, что управление продажами - это в первую очередь управление каналами сбыта. Довольно много внимания уделяется необходимости автоматизировать процесс взаимодействия с клиентами, который тоже называют управлением продажами.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ

Рассматривая понятие "управление продажами" будем исходить из того, что оно включает как управление людьми, так и управление процессами в области продаж. С нашей точки зрения, управление продажами - это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж. Поэтому в систему управления продажами мы включаем следующие элементы:

Определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж:

целевые сегменты (их потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория);

стратегические и "поддерживающие" ниши;

стратегия и тактика выхода в новые ниши.

Используемые каналы распределения:

используемые типы каналов распределения;

сбор информации по потенциальным участникам канала (дистрибуторам, дилерам и т.д.);

потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория, условия, на которых хотели бы работать.

Управление каналами:

планирование продаж по каналам и между участниками одного канала;

пакет условий для каждого канала;

управление стимулированием дистрибуторов: бонусы, акции, обучение, мерчендайзинг;

управление коммуникацией: постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала;

контроль за дистрибуторами: оплата; контроль за ценами и качеством обслуживания;

оценка участников канала/корректировка (условий, клиентской базы).

Организация и стратегия отдела продаж:

задачи и функции отдела продаж;

структура, штат отдела продаж;

принцип распределения функций в отделе (по территориям, по группам клиентов, по товарным линейкам и т.д.);

техническая поддержка отдела продаж.

Управление отделом продаж:

регулярные планирование и контроль работы отдела и его сотрудников;

найм, отбор и адаптация сотрудников;

мотивация сотрудников;

обучение, обмен опытом, общее подведение итогов;

оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи;

оценка личной эффективности сотрудников.

Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями:

система поиска потенциальных клиентов;

навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки);

уровень сервиса, послепродажное обслуживание;

учет и анализ персональных данных продаж.

Корректировка системы продаж:

оценка и корректировка всей системы продаж (не реже 1 раза в год).

Несмотря на все большее внимание и интерес к управлению продажами, охватить все вышеперечисленные элементы системы и выстроить их на высоком уровне сегодня под силу очень немногих компаниям. Поэтому в российских фирмах пока хорошо развиты только отдельные элементы системы. Чтобы добиться эффективности всех элементов, необходимо пройти еще очень долгий путь.

Большинство российских предприятий начинали строить систему продаж с самых простых и конкретных элементов, сложное оставляя на будущее. Это в какой-то мере особенность российского бизнеса: начинать с того, что кажется понятнее, конкретнее и обещает быстрый результат. Именно поэтому в России до сих пор "в загоне" такие понятия, как миссия, стратегия и другие "абстрактные" управленческие термины, - уж слишком общими и не сулящими практической пользы они многим представляются. Так и с системой управления продажами. Более или менее хорошо развиты элементы "организация работы отдела продаж", "управление отделом продаж" и "навыки персональных продаж". Более концептуальные направления, такие как "определение целевого клиента", "каналы распределения и управление ими", пока функционируют очень слабо.

Итак, можно выделить следующие положительные тенденции в области управления продажами.

В целом внимание и интерес к данной сфере растет.

В компаниях предпринимается все больше попыток реорганизовать свою систему управления продажами. Многие начинают с того, что стараются разобраться с текущим положением и понять, что хорошо, а что необходимо срочно менять. Довольно часто такая работа проходит как составная часть общей реструктуризации компании, особенно при смене собственника или кардинальных изменениях в управленческой команде. Как говорят, для таких преобразований требуется "свежая кровь" - новые сотрудники, которые могут непредвзято оценить сложившуюся практику и не будут цепляться за устаревшие, но зато привычные и отработанные схемы.

Это одно из первых мероприятий, которые осуществляются в процессе слияний и поглощений, сопровождающих нынешний "тихий" передел собственности.

Так, например, при образовании холдинга в перерабатывающей промышленности первым делом функция продаж была выделена в отдельную единицу и отстроена заново. Были полностью пересмотрены отношения с клиентами, произошел полный отказ от бартера, введен жесткий срок отсрочки платежей, новая партия не отгружалась, если за клиентом была задолженность, был установлен срок подачи заявок клиентами.

Все больше компаний начинают пользоваться таким инструментом управления, как планирование продаж.

Если раньше довольно часто можно было услышать, что продать нужно "чем больше, тем лучше", а планировать в нашей жизни ничего невозможно, то теперь подобные высказывания встречаются реже. Все больше компаний внедряют в практику управления составление регулярных планов и отчетов по продажам, начинают вести простейший учет и пытаются анализировать показатели оборота в динамике. Все это придает деятельности осмысленность, упорядоченность и прогнозируемость.

На предприятии по инициативе нового директора по маркетингу были внедрены планы и отчеты по продажам. Руководитель компании, скептически относившийся к этому инструменту, стал регулярно просматривать документы, постепенно привык к ним и стал использовать для принятия решений. Если же отчеты вдруг задерживались, он начинал испытывать беспокойство, не владея ситуацией, хотя более пяти лет обходился без планов и отчетов. По словам этого руководителя, он стал ощущать, что контролирует процесс и действительно управляет бизнесом, тогда как раньше считал, что практически не может влиять на объемы продаж и все зависит от рынка. Неудивительно, что динамика продаж стала положительной.

Все больше внимания уделяется повышению профессионального уровня специалистов по продажам.

Необходимость постоянного обучения менеджеров по продажам признается сегодня большинством руководителей. Кроме того, спрос на специалистов по продажам в настоящее время превышает предложение. Поэтому сегодня зачастую проще и выгоднее самостоятельно обучить специалиста, чем искать и приглашать дорогого и опытного профессионала.

Даже небольшие компании, которые не имеют возможности оплачивать внешнее обучение сотрудников, организуют обучение внутри фирмы, внедряют наставничество и обмен опытом.

Начальник отдела продаж небольшой торговой компании ввел практику еженедельных обсуждений со своими сотрудниками итогов прошедшей недели. На этих встречах выбирался самый сложный случай недели и разбирался совместными усилиями. Такие встречи проходили в нерабочее время, и, тем не менее, все сотрудники с удовольствием принимали в них участие.

Повышение внимания к вопросам ориентированности на клиента и поддержания отношений с постоянными клиентами.

Многие компании разрабатывают внутрикорпоративные кодексы и стандарты обслуживания клиентов, вводят системы взаимодействия с постоянными клиентами, пытаются автоматизировать этот процесс. Приходит понимание, что постоянные клиенты - это выгодно. И это действительно так. Постоянные клиенты обеспечивают компании как минимум 3 преимущества: это стабильность, репутация и сокращение расходов. Имея надежные связи с постоянными клиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, а значит, и доходы на более длительный срок. В свою очередь качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности производственного процесса и отсутствия авралов. В идеале постоянные клиенты становятся приверженцами компании и начинают добровольно и бесплатно ее рекламировать.

Основная масса компаний, успешно работающих на российском рынке, имеет 5-10 -летнюю историю, срок, за который в любом случае нарабатываются устойчивые связи, создается собственная клиентская база. Все больше компаний "запускают" проекты CRM (customer relationships management).

Например, в одной компании сферы услуг B2B была разработана система взаимодействия с клиентами, которая включала:

Жесткий контроль за соблюдением стандартов качественного обслуживания. Стандарты регламентировали весь процесс взаимодействия с клиентами, в частности, были четко оговорены сроки и форма ответов на заявки клиентов, пакет предоставляемых клиентам документов, правила делового этикета.

Журнал для клиентов, в котором описывались новинки ассортимента, проводились опросы, викторины, выступали руководители компании.

Семинары для клиентов с обзором ситуации в отрасли и ответами на вопросы.

Исследования удовлетворенности клиентов обслуживанием. Сбор их замечаний и предложений и другие разделы.

В то же время в российских организациях пока недостаточно проработаны многие аспекты управления продажами. Остановимся на основных негативных моментах, еще присутствующих в работе многих предприятий.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕВОГО КЛИЕНТА

Довольно часто в компании отсутствует само понятие "целевой клиент". Каждый, кто пожелает, может стать клиентом, и не важно, выгодно это компании или нет. Тем более, что далеко не во всех компаниях рассчитывают эффективность продаж, затраты на продажи и даже себестоимость продукции. Поэтому компания работает со всеми клиентами подряд. С точки зрения эффективности бизнеса не любое увеличение продаж идет ему на пользу. Увеличивать продажи выгодно только определенной группе клиентов - целевому сегменту. Этот момент часто забывается, и возникает ситуация, когда в результате повышения объема продаж у компании снижается прибыль. То есть целевым клиент может быть только тогда, когда выгоды от прироста продаж перекрывают издержки на поиск и привлечение клиента, оформление сделок, обслуживание и другие расходы.

Целевой клиент - это тот клиент, потребности которого организация может удовлетворить максимально полно, следуя при этом своей стратегии. Другими словами, сотрудничество с целевым клиентом выгодно обеим сторонам. Гораздо лучше вообще отказаться от нецелевого клиента (например, порекомендовав ему, куда лучше обратиться), нежели обслужить его плохо (например, из-за нехватки времени), вызвать нарекания и ухудшение собственной репутации. Либо клиент сам откажется от сотрудничества с компанией, если условия работы станут для него неприемлемыми. Наиболее передовые предприятия уже всерьез занимаются проблемой оптимизации клиентской базы. Для этого, прежде всего, необходимо разработать условия сотрудничества с клиентами, выгодные и компании, и целевым клиентам.

Например, на одном крупном предприятии легкой промышленности в качестве целевого клиента были выбраны крупные дистрибуторы, имеющие стабильное положение на рынке, с построенной системой управления и ориентированные на потребителей нижней границы среднего класса, молодых людей 20 - 35 лет. Такие дистрибуторы должны были иметь налаженные связи с розничными сетями, торговыми центрами и магазинами. Под такого целевого клиента были разработаны следующие условия работы:

100%-ная предоплата;

минимальный размер закупки -5 тыс.;

ежемесячное предоставление отчетности (объемы продаж по каждому наименованию, цены, жалобы и предложения заказчиков);

обеспечение представленности не менее 50% ассортимента компании;

система скидок за объем закупки более 10 тыс., за периодичность закупок чаще, чем раз в неделю, за сотрудничество более 1 года.

После введения этих условий с каждым клиентом была проведена персональная работа по разъяснению новых правил. В итоге клиентская база сократилась на 30% в течение полугода, при этом объем продаж вырос на 10%. Все это привело к значительному повышению рентабельности бизнеса.

Этот пример показывает успешный опыт, однако компаний, которые решаются на такую перестройку, пока еще очень мало, большинство компаний не понимают, кто их целевой клиент, и соответственно они не могут ни разработать условия работы, ни решиться на потерю какой-то части клиентов. Тогда клиентская база компании составляет 300 - 400 организаций, из них 20 - 30 организаций приносят 80% оборота (и еще больше прибыли), еще 100 - 150 компаний дают 19% оборота. А оставшийся процент делят между собой 150 - 250 компаний. Однако время, затрачиваемое на обслуживание любого клиента, примерно одинаково, и соответственно расходы, связанные с продажами, тоже. Причем "текучесть" последней группы клиентов самая высокая - такие клиенты делают одну закупку и бесследно исчезают или появляются за новой партией продукции (иногда это всего несколько штук или килограммов товара) через полгода.

Это одна из основных ошибок при формировании системы продаж. Итак, очень важен правильный выбор целевого сегмента. Правильный сегмент - это тот сегмент (группа потенциальных покупателей, сходных по ряду значимых для компании характеристик и сходным образом реагирующих на маркетинговые воздействия), потребности которого на текущий момент удовлетворены не полностью, и при этом предприятие располагает необходимыми ресурсами, чтобы эти потребности удовлетворить и получить при этом выгоду.

После того как целевой сегмент выбран, его необходимо тщательно изучить. Однако так как целевой клиент чаще всего не определен, соответственно и изучение его не ведется. Важно понимать, каковы потребности целевого сегмента, особенно важно знать, имеет ли целевой клиент какие-то потребности, которые пока не удовлетворены.

Кроме того, для грамотного построения маркетинговой стратегии и обеспечения эффективности используемых маркетинговых инструментов необходимо понимать стереотипы клиентов, их ожидания, возможности. Довольно часто информация о клиентах имеется в разрозненном виде в головах у сотрудников (особенно непосредственно контактирующих с клиентами), но никто не собирает и не систематизирует ее. И соответственно не принимает решения на ее основе.

КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

Система распределения у многих компаний недостаточно эффективна. При выборе числа участников канала распределения важно поддержать оптимальный баланс. С одной стороны, посредников должно быть не слишком много, иначе вы не сможете их эффективно контролировать. Но существует и так называемая проблема "клиентов-монополистов". Это клиенты, у которых объем закупок составляет более 20% объема продаж компании. В случае ухода такого клиента, компанию ожидает серьезные "провал" в продажах. Именно поэтому такие клиенты часто требуют для себя особых условий, огромных скидок, задерживают платежи, требуют оплаты рекламных акций. И компании вынуждены идти на уступки, так как находятся в зависимом положении.

Контроль над каналами распределения пока развит в немногих компаниях. Многие продолжают придерживаться принципа "клиент всегда прав". Хотя иногда это совсем не так. Лишь немногие компании психологически готовы не угождать клиентам и выполнять любые его требования (или наоборот всячески их ущемлять), а строить партнерские взаимовыгодные отношения. Однако постепенно ситуация начинает меняться. Год назад, когда мы говорили о необходимости "зачистки" клиентской базы, то в ответ получали не просто непонимание о чем речь, но и откровенный ужас - как можно отказаться от клиентов? Теперь об этом стали говорить все более спокойно, многие крупные компании проводят политику сокращения клиентской базы, вводя жесткие требования к дилерам и усиливая контроль за ними.

Кроме того, обычно компании не дифференцируют условия сотрудничества для разных каналов сбыта. Так же как у различных клиентов бывают разные потребности, так и у разных каналов сбыта потребности различаются. Так, например, для сети розничных торговых предприятий важны надежность поставок (в срок, в точном соответствии с заказанным ассортиментом), доставка, качество упаковки, удобная расфасовка. Тогда как для крупной оптовой организации важны цены, разнообразный ассортимент, скидки за объем.

КВОТИРОВАНИЕ ПРОДАЖ

Несомненно, все больше компаний используют планирование продаж, но пока планирование осуществляется в общем виде. А такой инструмент, как, например, квотирование, пока еще слабо распространен. Перед менеджерами чаще ставят задачу продать продукции на определенную сумму, но не детализируют план по регионам, наименованиям, группам клиентов и т.д., т.е. не осуществляют квотирования планов продаж. Естественно, в такой ситуации каждый менеджер сам решает, сколько, чего и кому ему продавать.

СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Распределение функций в отделе продаж также очень часто далеко от оптимального. Резервы здесь могут быть в четком распределении территорий, групп клиентов, регионов, отдельных функций. Довольно часто распределение функций складывалось исторически и не поддается какой-либо логике. Также часто бывает, что начальник отдела продаж сам осуществляет большую часть продаж в довольно большом отделе. Тоже исторически сложилось, что он "ведет" каких-то клиентов. Отдел вырос, сотрудников прибавилось, а начальник продолжает сам работать с клиентами, иногда курируя до 50% всей клиентской базы (в стоимостном выражении). В итоге собственно на управленческие функции у него не остается времени.

Так, по данным фотографии рабочей недели (ФРН) одного такого руководителя отдела продаж, его рабочее время (в течение недели) распределялось следующим образом:

работа с клиентами - 40% рабочего времени;

техническая работа как сотрудника отдела - 25%;

взаимодействие с другими отделами - 18%;

и лишь 5,5% - управление подчиненными (включая все управленческие функции: планирование, контроль, организация работы, анализ);

остальное время потрачено на прочие дела.

Другими словами, на управление тратилось около 30 минут в день.

МОТИВАЦИЯ ПРОДАЖ

Все еще редко используются схемы мотивации сотрудников отдела продаж, основанные на показателях эффективности. Наиболее распространенный вариант системы мотивации - это постоянная часть (оклад) и процент от какого-либо показателя (чаще всего оборота). При таком подходе стимулируется только общий объем продаж, что часто бывает невыгодно компании. Например, бывает ситуация, когда менеджеры обеспечивают довольно большой объем продаж, но при этом добиваются этого предоставлением скидок практически всем клиентам, в результате - прибыль компании резко снижается. Обычно мы рекомендуем учитывать показатель оборота в совокупности с обеспечиваемой рентабельностью продаж, только тогда это становится выгодным и компании, и сотруднику.

Но сегодня уже недостаточно только платить менеджеру по продажам оклад и процент с продаж (даже с учетом показателя рентабельности). Необходима комплексная система оценки и мотивации. И что особенно важно, в основе этой системы должны лежать показатели эффективности деятельности сотрудника. Таких показателей не должно быть много, и они должны быть приоритетными на текущий момент.

Например, для менеджеров по продажам можно использовать следующие показатели эффективности деятельности (в любом случае основа таких показателей - цели компании):

Объем продаж.

Привлечение новых клиентов (количество договоров).

Расширение заказов у существующих клиентов (в стоимостном выражении).

Средний размер закупки.

Срок и объем дебиторской задолженности.

Кроме того, довольно часто оплата продавцов имеет верхнюю планку, это всегда носит демотивирующий характер, и продавать они будут ровно столько, сколько требуется, чтобы получить максимальную оплату и не более того.

ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОДАВЦОВ

До сих пор, несмотря на то, что тренинги продаж стали традиционными, лишь немногие продавцы умеют грамотно рассказать о товаре, ответить на вопросы, проявить активность, но при этом не быть навязчивыми. Еще меньше менеджеров по продажам способны самостоятельно найти нового клиента. Распространена ситуация, когда менеджеры по продажам только принимают звонки и работают с теми клиентами, которые сами пришли в их офис.

Очень часто нам приходится сталкиваться с установкой "клиент тупой", и это значительно снижает эффективность продавца. Клиенты чувствуют такое отношение к себе, иногда даже не осознавая его, и отказываются от сотрудничества. На личную эффективность специалиста по продажам влияет и его отношение к профессии продавца как таковой. Если человек стыдится своей профессии, то успеха он не достигнет. Лучший менеджер по продажам - это активный, уверенный, увлеченный своим делом человек, который хочет зарабатывать больше. Если специалист по продажам требует в качестве компенсации оклад, который составляет более 60% его предполагаемого заработка, значит, скорее всего, он плохой специалист. Довольно часто эти моменты не находят отражения ни в системе подбора, ни в оценке и мотивации.

УЧЕТ И АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ

До сих пор немногие компании могут похвастаться отлаженной системой учета информации о продажах. Нередко учет ведется в двух и даже в трех различных системах. Естественно, это делает данные несопоставимыми, и процесс учета теряет всякий смысл. Если же учет ведется хорошо, довольно часто страдает анализ. Аналитическая служба (или экономисты) рассчитывает огромное количество показателей, которые мало что говорят руководителю. Такие отчеты чаще всего попадают в стол. Проделывается колоссальная работа, но результатами ее никто не пользуется. Организовать аналитическую деятельность не так уж и сложно. Наиболее трудоемкий этап - это этап разработки системы. Требуется затратить много сил и времени на разработку системы учета и анализа, наладить контроль за сбором и правильностью ведения учета. Далее система функционирует почти автоматически, позволяя оперативно принимать обоснованные решения и по условиям работы с клиентами, и по ассортиментной политике, и по маркетинговой политике, и по многим другим вопросам. Сейчас делается много попыток автоматизировать процесс ведения учета всей информации о клиентах и продажах, но довольно распространенная ошибка - попытка наложить техническое решение на существующий порядок. Как правило, это приводит к тому, что система часто дает сбои, ошибки и в конечном счете не работает на те цели, ради которых она внедрялась. Более разумно поступают компании, которые сначала оптимизируют саму систему продаж, а также согласовывают между собой все формы учета и анализа и лишь потом автоматизируют весь процесс.

Поэтому, прежде чем приступать к оптимизации системы продаж, имеет смысл выделить приоритетные факторы, требующие немедленных действий, и начинать изменения именно с них.

Очевидно, что решить все эти проблемы разом не получится. Имеет смысл начинать с поиска наиболее уязвимого места. Для кого-то это - пассивность в привлечении клиентов или неумение менеджеров презентовать свою продукцию и отвечать на возражения, для кого-то - неверный выбор целевого сегмента или устаревший товар, не отвечающий потребностям современных потребителей и т.д. У каждой организации - свое наиболее уязвимое место.

В чем же основная беда? Как правило, в том, что многим руководителям кажется, что все эти совершенствования не принесут результата, а нужно прилагать много усилий, и не разово и аврально, а каждый день, не останавливаясь ни на секунду. Тем не менее вся история человечества показывает, что любые целенаправленные усилия рано или поздно дают результат.

Руководитель отдела продаж – весьма престижная и . Но не стоит забывать, что на вас теперь лежит груз ответственности за один из самых важных участков, своеобразный генератор денежного потока компании.

Существует как минимум две причины назначения нового руководителя отдела продаж. Либо компанию не устраивает старый руководитель, либо отдел создается с нуля. В статье мы рассмотрим ситуацию, когда вас назначили начальником уже существующего отдела, так как этот вариант наиболее распространен на российском рынке.

Первую неделю или две в должности придерживайтесь принципа «не навреди». Не пытайтесь ничего менять. На начальном этапе следует максимально понять суть компании, ее механизмы и системы. Старайтесь вникнуть во все — от производства до логистики:

Обозначить цели и отслеживать их выполнение
Составлять списки дел для каждого сотрудника
Управлять контактами эффективно
Анализировать проделанную работу

Данный алгоритм универсален на начальных этапах, выполнив его, вы лучше станете понимать механику компании и соответственно действовать эффективнее. Жаль, что подробные инструкции работают только на начальных этапах. Дальнейшая стратегия должна быть ситуативной, и зависеть от найденных проблем. Она не сможет содержать конкретные шаги, лишь укажет направление, в котором нужно двигаться.

Организация отдела продаж новым руководителем

После прохождения тестового периода и ознакомления со структурой отдела за последующие результаты ложится на вас. Именно поэтому необходимо составить план продаж:

на месяц
на год
на каждого сотрудника

Составляя план продаж на год, не стоит забывать о формировании глобальной стратегии, рассчитанной на 5 и более лет. Как только вы сформулировали желаемую выручку отдела продаж и сумму выручки в каждый год, придите к пониманию оптимизации процесса. В идеале вы должны понимать, что вам мешает выполнять план, а что помогает. В этом вам поможет SWOT-анализ – технология, позволяющая увидеть плюсы и минусы во внутренних сферах компании и оценить внешние факторы, которые могут быть как положительными, так и отрицательными.

Сделав SWOT-анализ, перейдите к составлению экшн-плана (от англ. Action-plan – план действий), по которому вы проработаете недостатки отдела. Данный план составляется на каждый год и закладывается в систему мотивации ключевых сотрудников компании.

Следующим шагом после постановки годовых и месячных планов, должно быть решение по их реализации. Вы должны понимать, какая целевая аудитория поможет принести вам необходимые деньги. Помочь определить целевую аудиторию сможет грамотный ABC и XYZ- анализы. Обычно они применяются к текущей базе, но временами могут применяться и к потенциальной. Все зависит от сферы бизнеса, b2c, b2b или вы работаете с дилерской сеткой.

Проведя все анализы и выявив наилучшую стратегию, составьте алгоритм действий, по которому должен пройти продавец, чтобы совершить сделку. Условно говоря – разбейте сделку на количество этапов. В рамках каждого этапа вы представляете результат, к которому должен прийти сотрудник. должен понимать, какую последовательность этапов он должен проводить. В рамках каждого этапа выявите методы работы, которые хорошо зарекомендовали себя в последующие разы. Этим вы сократите срок адаптации нового сотрудника, в случае если будет производиться набор таковых.

Маркетинг и продажи

Грамотный руководитель отдела продаж должен различать понятия «маркетинг» и «продажа». Хотя во многих книгах по организациям продаж эти понятия идут вместе, на самом деле это не так.

Чем отличается маркетинг от продаж? – это то, что мы делаем один на один с клиентом. То, когда мы находимся с ним по разные стороны телефонной трубки, по разные стороны стола переговоров или пишем ему электронное письмо. Маркетинг – это все что мы делаем, для того чтобы клиент оказался рядом с нами один на один, чтобы мы смогли провести эти переговоры. Тогда становится совершенно понятно, в чем измеряется результативность маркетинговой деятельности компании – в количестве входящих клиентов.

Какую же роль выполняет маркетинг в отделе продаж? Маркетинг отвечает за все то, что входит в отдел продаж. Задача маркетинга – не только впихнуть клиентов в отдел продаж, но и сделать так, чтобы они вошли туда максимально подготовленными. обрабатываются менеджерами по продажам, но генерируются маркетологами. Существует множество типов заявок, но основные из них вы найдете ниже:

Горячие заявки (люди готовы уже оплатить, им менеджер даже не нужен)
Заявки с интересом
Заявки от постоянных клиентов
Заявки от тех, кто хотел, но не купил ранее
Заявки тех, кто обращался в соц. сетях
Заявки тех, кто просто подписался
Заявки тех, кто отказался

Вместо того чтобы поручать маркетологам исследовать рынок, спрос, продумывать какие-то сложные маркетинговые схемы, просто поставьте им одну простую задачу и контролируйте ее выполнение. Основной вопрос для выявления КПД маркетолога: какое количество входящих клиентов он обеспечил вам в прошлом месяце?

Конечно, далеко не во всех компаниях есть маркетолог. Но если продукт сложный и многоуровневый, то предпочтительнее с самого начала разделять продажи и маркетинг. К тому же очень непросто найти профессионала, разбирающегося в тонкостях рекламы и продаж одновременно. И даже если вам удастся отыскать этого гения, то компания автоматически попадает в слишком сильную зависимость, что недопустимо.

Как эффективно построить управление продажами в вашей компании

Многие собственники стараются найти руководителя отдела продаж, который может эффективно распланировать работу, живет таблицами и отчетами или какими-то цифровыми показателями. Несомненно, это крайне важно для отдела продаж. Однако вы должны понимать, что самая важная функция, которая нужна отделу продаж – опытная рука. Рука тренера, человека, который сам неоднократно осуществлял крупные продажи. Отделу нужен руководитель, который может на личном примере показать новичку мастер-класс, дожать любую сделку.

Если же во главе стоит администратор, который пороху не нюхал и не в состоянии показать пример, то продажники не растут. Начнутся отговорки типа: «клиенты возражают», «работают с конкурентами», «отказываются покупать из-за высоких цен» и другие. Именно по этой причине во главе отдела продаж должен стоять играющий тренер.

Но тогда возникает дилемма: практикующий продажи руководитель зачастую не обладает административными навыками. Как быть в этом случае? Для этой цели вводится дополнительная должность – администратор отдела продаж. Функции этой должности – комплексно управлять административной деятельностью, контролировать заполнение менеджерами CRM-систему, следить за тем, чтобы у отдела продаж всегда хватало материала для проработки и так далее. Сочетание этих двух должностей делают управление отделом продаж более эффективным и результативным.

Ответить